请认真思考一下，你们公司是否存在以下现象：一部分(约10%)公司员工，上班就是为了来挑毛病，和你对着干的，他看不惯所有的制度，对所有决策都持有不同想法，而自身又不会去想如何去做;一部分(约20%)的员工，所完成的工作都是不合格的;一部分(约30%)员工是蒙着做事，做得对与错，自己都不知道为什么;只有20%的员工工作是高绩效的。

　　也就是说，企业内部有60%的员工，所做工作是无法产生绩效的，这是极大的浪费?尽管管理者付出很多努力，也学习过不少管理知识，尝试过许多管理制度，但总看不到满意的效果。问题究竟出在哪里?

　　为什么同样的资源和人，分配给不同的管理者进行管理，结果却不甚相同?

　　为什么会有这么多员工陷入了无效的，甚至毫无意义的工作中?

　　为什么会出现人员流动?

　　为什么许多员工认为企业并没有让他们施展才能?

　　影响员工工作的关键要素是什么?

　　以上问题的出现，其实都是源于管理观。

　　用绩效说话

　　管理只对绩效负责

　　功劳和苦劳

　　大多数人都清楚，“苦劳”对于绩效并没有任何帮助，但现实生活中，很多人认为有了"苦劳"之后，就会认为自己已经对得起公司了，其实大多数人也接受这种看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。由此说明，很多管理者对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

　　能力和态度

　　管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。不妨进行反思一下，你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而一般能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。这时企业管理就必定出问题了，企业考核的是态度多，还是能力多?

　　如果企业一半的内容都放在考核态度，那么企业中能干之人就自然活得很累了，同时这也意味着当机会出现时，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

　　才干和品德

　　一般情况下，很难去评价一个人的品德好坏，品德只有在遇到重大挑战时才能评价，管理不能把赌注押在这里，而应该去想方设法解决它，管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

　　什么时间"德"比"才"重要?一定要重点说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时;二是在提拔时。

　　等边分配法则

　　管理是一种分配

　　作为管理者，一定要懂得将三样东西分成等边三角形，即权利、责任、利益三角对等。几乎所有管理出现问题，都是由于三者不对等。实际上，管理就是一种分配，值得注意的是，这里分配的是一种责任，而非权力。在管理中常犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

　　如果说完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。专家建议做两个重要观察：

　　1.企业领导经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和领导经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过领导下达下去。

　　2. 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高?所指称谓是具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。观察发现，领导会议多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　服务至上

　　管理始终为经营服务

　　这是一直坚持的观点，同时也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：其一，管理做什么，必须由经营决定;其二，管理水平不能超越经营水平。

　　为什么管理做什么要由经营确定?

　　在一家企业中，"经营"是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明确，例如，一般情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

　　为什么管理不能大于经营?

　　如果一家企业的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不下去的原因。虽然领导很懂管理，但其管理观有问题。这时不妨看一下，公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理?是开内部会议多，还是开外部会议多?如果企业高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么管理就大过了经营。

　　这就是为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户;好的管理者，上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，是经营大，还是管理大。