早春时节，又到了 企业的招人季。如何选到最合适的 人才，似乎是老生常谈的话题，无非是 能力、资历、学历和经验这一套，尤其是能力一向被企业看重。但在环境波谲云诡、风云变幻的今天，这种选拔标准已经过时。亿康先达国际 人力资源咨询公司（Egon Zehnder）的研究表明：企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。 管理者必须以五大关键 指标衡量候选人是否具有潜力：正确 动机、好奇心、洞见、参与和决心。
许多公司在 招聘高管时，都有一套 流程，先看学历，再看资历，然后再评估能力，但依此招聘到的人才有些由于无法适应 技术、 竞争和法规方面出现的巨变，不得不离开公司。招聘失败的原因何在？最大的原因是没有重视被招聘者的潜力，即具有成长为 复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够 预测各级 职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是 董事会成员都是如此。当下商海变幻莫测， 国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其 领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的 评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
潜力成为识人新标准
人才识别经过了不同阶段，最早选拔的 标准多与体能 相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为 能力，直到今天依旧盛行。
如今，我们刚进入识别 人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的 商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满 不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一 职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为 竞争环境、 公司战略、合作对象和 团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你 公司的 员工和 领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。
评估高潜力人才的四种 指标
最重要的一步是选对人。正如 亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估 求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
作为发展和 晋升有为 管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养” 项目。但其 中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在如今的情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的 数据模型。我承认，评估 潜能比评估 智商、业绩表现和各类 能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的 模型， 准确率至少可以达到85%。
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的 动机，以强烈 责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜 意识的流露——这是一种 品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新 知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新 信息的能力。
参与：善于运用感情和 逻辑进行 沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或 员工的潜力？我们可详细梳理其生活和 职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的 背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而 应该寻找种种迹象，判断他是否愿意 自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：
·如果有人顶撞你，你会作何反应？
·如何拓展 思维、增加经验和进行个人发展？
·如何建立 学习型组织？
·如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体 事例，深入了解 动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的 经理、同事和直接 领导详谈。
另外，重视 招聘过程 准确度的 企业能大幅提高成功选拔 人才的 概率。例如， 亚马逊拥有数百名兢兢业业的 内部招聘专员，开设有效评估 培训项目，甚至有一批经过认证的“高 标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
留住高潜力人才
一旦从 外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是 知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上 追求卓越； 目标——渴望为 自我之外更大的 事业服务。
当然， 经济回报也很重要。所有 员工，特别是 潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的 薪酬制度会打击 工作积极性，但超过一定程度之后， 薪酬的重要性比大多数人 想象得小。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、 团队（和谁一起做事），以及 技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
企业最后的任务是，为高潜力 人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥 潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的 职位，让他们 控制更大笔的 预算和 管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向 轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的 职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
地缘政治、 商业、 产业和 就业变化如此之快，让我们根本无法 预测短短几年后什么样的 能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找 动机强烈的人才；在追求有挑战性 目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人 互动；以及具有克服 挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与 领导力有关的因素。总之，无论在 组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、 任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
